Jedenáctero interní komunikace

S interní komunikací to v českém prostředí vypadá všelijak. Někde neexistuje vůbec, někde jde jen o výskyt nahodilých, nikým neřízených aktivit. Ani tam, kde je snaha o její koncepční pojetí, často nepřináší kýžené výsledky.

Co dělat, aby ve vaší společnosti interní komunikace fungovala? Čeho se vyvarovat a čemu naopak věnovat velkou pozornost?

1. Školte vedoucí zaměstnance

Interní komunikace ve firmě stojí a padá na vedoucích pracovnících. Od nižšího až po vrcholový management. Jsou to oni, kdo jako první přinesou svým lidem většinu informací a na koho se zaměstnanci obrací, když se chtějí něco dozvědět.

Vedoucí pracovníci musí nezbytně nutně rozumět významu interní komunikace a chápat, jak důležitou roli v ní hrají. Stejně tak musí umět informace předávat. Nešetřete proto na rozvoji jejich komunikačních dovedností. Vedoucí zaměstnance školte, trénujte a koučujte, co to jen jde.

A školte opravdu všechny, vrcholový management to často potřebuje stejně, jako mistři na dílně.

2. Řiďte informace

Usnadněte vedoucím pracovníkům práci tím, že společně pojmenujete co, proč, jak a kdy mají svým lidem sdělit.

Na konec každé porady managementu zařaďte bod „interní komunikace“. A nešiďte ho. Společně rozhodněte, která z probraných témat je nutné či vhodné komunikovat dovnitř firmy a musí zaznít na poradách v nižších úrovních. Ke každému tématu jasně definujte body, které při tlumočení informace musí zaznít, příp. v jaké podobě. Společně promyslete možné otázky zaměstnanců a sjednoťte se v odpovědích. Zamyslete se nad tím, zda nemůže nastat nějaké nedorozumění a jak se mu dá předejít. Ujistěte se, že jsou všichni zajedno a všemu rozumí.

V ideálním případě by se porady měl účastnit pracovník odpovědný za interní komunikaci. Ten by následně připravil pro všechny informační balíček, obsahující nejen souhrn všech výše popsaných bodů, ale i další podklady (konkrétní čísla, citace, fotografie apod.), aby s ním mohli pracovat při poradách svých vlastích oddělení / úseků.

Stejný postup by měl být aplikován ve všech nižších stupních řízení podniku.

Změny mzdového předpisu ve výrobním závodě přinesly jako vedlejší efekt navýšení mzdy pro pracovníky v pozici Seřizovač strojů přesně o 0,8 Kč / hod. Šlo skutečně o vedleší efekt, kdy se kvůli zcela jiné pozici upravovaly tabulky a ty takto nešťastně ovlivnily i mzdu seřizovačů. Co si budeme nalhávat, zvýšení mzdy o necelou korunu na hodinu spíše naštve a k argumentům, že se nejedná o navýšení v pravém slova smyslu (a tedy ani o hodnocení jejich práce) byli všichni pracovníci hluší. Na poradě úseku to označovali za výsměch, za potupu a pro silná slova nešli daleko. Přítomný hlavní mistr ve snaze atmosféru uklidnit zvolal do zvyšujícího se hluku: „Chlapi, jasně, je to úplná kravina a zasloužíte si mnohem víc. Já s tím taky nesouhlasím, ale co se dá dělat. Teď už to nevyřešíme“.

Přítomná personalistka jen zalapala po dechu. Hlavní mistr sice získal kladné body v očích zaměstnanců, ale situaci nijak nepomohl, ba právě naopak.

3. Špatná zpráva je taky zpráva

Mluvte se svými lidmi o všem, co se děje. Tedy o tom dobrém, i o tom špatném. Špatná zpráva je špatná, o tom není sporu. Ale ještě horší je špatná zpráva, o které se ví, že ji nikdo nemá vědět. Ta dokáže napáchat opravdovou paseku.

Mějte na paměti to, že zaměstnanci mají zvláštní talent dozvědět se i ty informace, které nejsou veřejné, a o kterých teoreticky neví nikdo jiný, než generální ředitel. Zaměstnanci jsou lační po informacích a umí si je obstarat. Buď si je někde seženou, a to jen málokdy z ověřených zdrojů, nebo hůř, domyslí si je z náznaků.

Představte si, že vaše firma přišla o klíčového zákazníka, jehož zakázky tvořily měsíčně až 20 procent obratu. Je to rána, sehnat náhradních 20 procent nebude legrace. Okamžitě tedy začínáte pracovat na obchodní strategii, iniciujete schůzky s ostatními zákazníky a zamýšlíte se nad svou cenovou politikou. Zaměstnancům jste se rozhodli zatím nic neříct, nechcete vzbuzovat paniku. Svoláte je, až budete mít v ruce nějaká data a konkrétní plán, jak z toho ven.

Chyba, nečekejte! Ať chcete nebo ne, o ztrátě toho zákazníka už všichni vědí. Dozvěděli se to dost možná od někoho v obchodním oddělení nebo od samotného zákazníka, protože tam shodou okolností pracuje švagr Ludmily z nákupu. A Jarda ze skladu chodí s jejich skladníky každou středu na šipky. Všichni tedy o tom průšvihu vědí a to „ticho po pěšině“ v nich vzbuzuje jen větší nejistotu.

Co byste měli udělat je jednoduše říct, jaká je situace: „Z toho a toho důvodu jsme přišli o zákazníka XY. Bude nám chybět 20 procent obratu. V tuto chvíli podnikáme tyto kroky, abychom je dokázali nahradit, a v tomto termínu bychom měli mít jasnou strategii a znát výhled na další měsíce. Jakmile bude něco nového, budeme vás informovat.“

Je to snadné. Je to sice špatná zpráva, ale dáváte najevo, že situaci řešíte. Že jste se k problému postavili čelem. Neznamená to, že se lidé budou méně bát možného propouštění, ale vyčkají dalších informací – nevypukne panika. A co víc, možná někdo ze zaměstnanců přijde s nápadem, jak z toho ven. Nepodceňujte je.

4. Informujte ihned

Neodkládejte předávání informací. Netaktizujte, na nic nečekejte. Něco se stane – informujte o tom. Něco jste se dozvěděli – předejte to dál. Nikdy nebude vhodnější chvíle. Nikdy to nebude „strategičtější“. Odkládáním jen zvyšujete riziko, že se to zaměstnanci dozví jinde a ve zcela jiném světle, než jaká je skutečnost. Nevzdávejte se výhody být první, kdo zprávu přinese.

Obchodní ředitelka výrobní společnosti informovala o svém těhotenství svého nadřízeného, ředitele společnosti. Domluvili se spolu na plánovaném termínu odchodu na mateřskou dovolenou i na předpokládané délce rodičovské. Domluvili se i na tom, že se přes personální agenturu okamžitě začne hledat její náhrada. V závěru schůzky byla požádána o diskrétnost, informaci nemá ještě nikomu sdělovat, prý jí dá generální ředitel pokyn, až bude vhodný čas to veřejně oznámit. Neviděla pro to důvod, ale souhlasila.

Pokyn nepřicházel. Postupem času to vedlo ke komplikacím a až humorným situacím. Její podřízení nevědli, proč se odložilo spuštění projektu, na kterém dlouho pracovali. Její kolegové se divili, proč se tak neurčitě vyjadřuje ke své účasti na příštím veletrhu. Na pohovor chodili uchazeči o její místo, kteří byli instruováni nejmenovat na recepci pozici, o kterou se ucházejí.

Teprve až když sekretářka nápadně často zaváděla hovor na dětská jména a kolegové jí začali pomáhat s těžkou taškou, přiměla ředitele k souhlasu s informováním ostatních. Překvapený nebyl nikdo, šuškanda na chodbách už několik týdnů běžela na plné obrátky.

Mlčení bylo maximálně kontraproduktivní. Jeho jediným výsledkem byl jakýsi pocit neupřímnosti, který si ze zatajování zcela zřejmé skutečnosti všichni odnesli. Obchodní ředitelce zkomplikovalo přípravu na odchod a předávání práce. Neprospělo ani vybranému uchazeči, protože celé výběrové řízení bylo tajné a on byl ve výsledku podezírán „ze známostí“.

5. Mluvte pravdu

Nikdy nic nezamlčujte, nic si nevymýšlejte, nic nepředstírejte. Mluvte pravdu, buďte upřímní. Interní komunikace nebude fungovat, pokud nebude otevřená.

Dejte si pozor na to, abyste vždy informovali o všem, co je k dané věci známo. Pokud záměrně něco vypustíte – protože vám to přijde nepodstatné, chcete ušetřit lidi zbytečných obav, nemáte dost času nebo taktizujete (Tohle řeknu jako první a až za týden dodám zbytek) – neprojde vám to. Někdo si toho všimne a začne kolotoč otázek („Tají to před námi, proč?“) a stížností („Nedá se jim věřit, řeknou jen to, co se zrovna hodí do krámu!“) Ve výsledku získá v očích vašich lidí právě ta zamlčená část na významu. Obav jste nikoho neušetřili a uklidnit ten mumraj vás bude stát mnohem víc času, než by vás stála příprava plné informace na začátku.

Stejně tak nebude interní komunikace fungovat, pokud nebude upřímná a nebude korespondovat s realitou. Můžete všechna sdělení prokládat apelem na vzájemnou úctu a respekt. Pokud ale ve skutečném vztahu ke svým zaměstnancům balancujete na hraně zákoníku práce a nepozdravíte nikoho, kdo se nachází na nižší pozici, než vy, neuspějete. Nebudou vám věřit.

6. Mluvte tak, aby vám rozuměli

Informujete všechny zaměstnance a to znamená, že chcete, aby vám všichni rozuměli. Opravdu bude nová recepční rozumět tomu, čemu rozumí vedoucí technolog? Porozumí údržbář všemu, co je srozumitelné pro finančního kontrolora?

Vaším cílem by měl být moment „Aha, tak takhle to je!“, tedy moment, kdy zaměstnanec vaši informaci nejen obdrží, ale zamyslí se nad ní a dá si ji do souvislostí. Pomůže vám k tomu dodržování dvou pravidel:

Minimalizujte množství grafů.

K těm grafům, které musí být, uvádějte vysvětlivky, komentáře a příklady z praxe. Proč? Když vyvěsíte grafy zmetkovitosti a křivky půjdou nahoru, všichni budou vědět, že je to špatně. To je ale asi tak všechno. Grafu věnují maximálně 3 vteřiny pozornosti a jediná informace, kterou si z toho odnesou bude ta, že křivka jde nahoru. Vy ale chcete, aby tomu věnovali víc času. Aby se zajímali o to, proč jde ta křivka nahoru. A to půjde tím lépe, čím lidštější a přirozenější vaše sdělení bude. Čím víc se bude týkat reálného života.

Vyskočila křivka v březnu na dvojnásobek? Jasně, to bylo tím, jak byla porucha na lakovně a celá denní dávka se musela vyhodit. Stouply prodeje v Asii? To je tím, že jsme na veletrhu oslovili firmu ABC a po třech měsících to přináší první ovoce. Cítíte ten rozdíl?

Vyvěšování grafů na všechny sloupy je bohužel častý způsob pojetí interní komunikace. V grafech si přeci všichni všechno mohou najít, co víc by ještě kdo chtěl vědět? Vždyť tam jsou všechna data zanesená, stačí se na to podívat! Je to ovšem velký omyl. Kdybyste na nástěnku rozvěsili prázdné papíry, informační přínos by nebyl o moc menší. Zaměstnanci si na grafy velmi brzy vypěstují zvláštní druh slepoty a když kolem nich procházejí, vnímají je maximálně jako barevnou tapetu. A rozhodně zde není řeč pouze o výrobních pracovnících, to se týká opravdu všech.

Mluvte česky

Informujete o finančních výsledcích? Zapomeňte na všechny EBITY a EBITDY a zůstaňte u pěkného českého zisku. Pokud je to možné, zapomeňte i na eura a uvádějte vše v českých korunách.

Mluvíte o nové technologii? Dejte si tu práci a zprávu rozšiřte o informační okénko pro laiky, ve kterém vysvětlíte základní pojmy. Pro technology, údržbáře i kvalitáře to bude informace zbytečná, ale recepční, účetní a uklízečka za ně budou vděčné.

Mluvíte o výsledcích kvality? Zapomeňte na ukazatel ppm. Proč? Protože dělník nechce znát procento vadných kusů na milion vyrobených. Chce vědět, kolik stál ten plech na který Jardovi předevčírem spadl vrták. A co se udělá s tím soustruhem, který posledně kvůli špatnému nastavení zlikvidoval 150 kusů v odpolední směně.

7. Držte své slovo

Pokud ho musíte porušit, mluvte o tom. Pokud něco slíbíte, informujte o tom, jak to dopadlo. Pokud se na něčem musí déle pracovat, průběžně informujte o vývoji situace a aktuální fázi.

Vedení mediální společnosti převzala nová generální ředitelka a záhy zjistila, že jsou zaměstnanci naštvaní, nikoho práce moc nezajímá a celkově vládne ve firmě ponurá atmosféra. A tak se rozhodla zavést tzv. pracovní snídaně. Měly se konat každé pondělí v jiném oddělení, aby získala možnost promluvit si s řadovými zaměstnanci a zjistit přímo na místě, co je pálí, kde je chyba a trochu pozvednout morálku.

Při samotné pracovní snídani se ředitelce podařilo všechny přesvědčit, že má tzv. všech pět pohromadě. Povedlo se jí zaujmout pracovníky svou vizí dalšího směřování firmy, věnovala opravdovou pozornost otázkám a kladla dobré a věcné dotazy k chodu oddělení a jeho uspořádání. Při jejím odchodu vládla o poznání lepší nálada a zaměstnanci – i když by to zatím nepřiznali - pocítili při myšlence na budoucnost lehký optimismus.

Proč tedy tento příběh uvádíme jako špatný příklad?

Protože paní ředitelka při setkání u několika témat slíbila, že „se na to podívá“, „něco ověří“ a že „dá vědět“. Nikdy nikdo už ale žádnou zpětnou vazbu nedostal. A také proto, že se snídaně už nikdy neopakovala. Proběhla ještě jednou nebo dvakrát v jiném oddělení, ale pak se celý záměr tak nějak vytratil do ztracena.

Zkrátka paní ředitelka nedodržela slovo. Ve výsledku tím nejen promarnila šanci na zlepšení, ale navíc ztížila situaci i pro případné budoucí pokusy o navázání dialogu. Zájem zaměstnanců o firmu opět poklesl, a to dokonce ještě níž, než byl dříve. A pokud v budoucnu někdo něco podobného znovu zkusí, dozví se jen „Jo, to už tu bylo…“

8. Měňte kanály. Buďte vtipní. Buďte kreativní.

K velké škodě je interní komunikace často chápána jen jako napsání článku, který se rozešle emailem a pověsí na nástěnku. Když je to opravdu důležité, otiskne se také za dva měsíce v příštím čísle firemního čtvrtletníku. Tím to obvykle končí.

Lidé ale neradi čtou. Je to pracné a zdlouhavé, zvlášť když to nemá šťávu. Platí, že čím nižší pracovní pozici v organizační struktuře zaměstnanec zastává, tím méně ho psaným textem oslovíte. Málokdo chce v půlhodinové přestávce, kdy má čas na cigaretu a rychlý oběd, stát 20 minut u nástěnky a louskat komentář personálního manažera k aktualizaci pracovního řádu. A vy přitom potřebujete, aby ho znali. Je důležité, aby věděli co a proč se v dokumentu změnilo!

Nezapomínejte proto, že komunikačních nástrojů je velké množství. A stejně jako není jenom jeden smysl – zrak, tak není pouze jedna forma komunikace – text. Myslete i na ostatní smysly: sluch, hmat, chuť, čich. Při osobních setkáních si lidé mohou novinky poslechnout, při workshopech si mohou problém osahat a sami hledat řešení, při firemních akcích mohou „vychutnat“ atmosféru a na teambuildingu přičichnout k práci jiných oddělení.

Musíte zaujmout. Nebojte se humoru. Nebojte se hry. Nebojte se napětí. Každá emoce, kterou se vám podaří do sdělení dostat, rapidně zvýší zájem o jeho obsah.

Kde můžete, používejte fotografie a videa. Používejte rekvizity a dekorace. Využívejte nečekaná a neobvyklá místa. Překvapujte.

9. Držte se doma

I když je vaše společnost součástí velké nadnárodní korporace, soustřeďte se na zprávy, které se co nejvíce týkají vaší jednotky. Minimalizujte množství informací ze skupiny, protože, přiznejme to, málokoho zajímají. Je důležité, aby zaměstnanci věděli, do jak velké „rodiny“ patří a že společnost nekončí za bránou vrátnice, ale opravdu pečlivě zvažte, které informace tuto funkci splní a které nikoliv.

Společnost s asi 25 závody po celém světě vyráběla vše, co se nějak týká mědi. Ve snaze zlepšit informovanost o tom, co se kde děje, a povědomí lidí o značce začala v britské centrále vydávat informační bulletin pro zaměstnance. Ten byl složen z příspěvků z jednotlivých závodů a pak do nich distribuován. Tam byl přeložen do lokálního jazyka a rozeslán zaměstnancům.

Jedna z takových zpráv se týkala finského závodu ve městě, jehož jméno nešlo ani pořádně přečíst, natož vyslovit. Informovala o tom, že v závodě za minulý kvartál vyrobili o několik milionů „battery nails“ více, než plánovali.

Překladatelé do češtiny obratem kontaktovali personalistku, která měla bulletin na starosti, s tím, že nevědí, co jsou battery nails. Nevěděla to ani ona. Nevěděl to nikdo z jejích kolegů. Volala tedy do Finska, co že to tam vlastně vyrábějí, ale i přes dlouhý rozhovor a dokonce i přes zaslané fotografie produktu si neporozuměli. Nakonec pomohla náhoda – návštěva dodavatele z Finska. Zjistil, že battery nails jsou takové ty „ťuflíky na baterii“ - kovové tyčky, které procházejí celou baterií a na jedné straně tvoří její kladný a na druhé záporný pól.

Co si počít s takovou informací? Ve finském závodě ve městě, jehož jméno nejde ani přečíst, natož vyslovit, vyrobili o několik milionů kusů ťuflíků na baterii víc, než plánovali. Je to závod, který patří do úplně jiné divize, je to závod, který vyrábí něco, co se českého závodu vůbec netýká, a je to informace, která naprosto nijak neovlivní život zaměstnanců a zcela jistě ani jejich vztah ke značce.

Opravdu stálo za to investovat tolik času a úsilí do distribuce takové zprávy?

Co z toho plyne? Informovat o dění v celé skupině je určitě na místě, ale čím blíže geograficky nebo čím blíže vlastnímu výrobnímu programu a vlastnímu „světu“ zprávy budou, tím lépe.

Nenuťte lidi číst o tom, kolik se vydělalo milionů dolarů na druhé straně zeměkoule, ani o tom, jaká byla účast na setkání PR managerů v JAR a jak tam jezdili na slonech. Nikoho to nezajímá a dost často to někoho i naštve.

10. Cokoliv prodáváte ven, prodejte i uvnitř

Externí a interní komunikace spolu souvisí. Cokoliv komunikujete externě, komunikujte o chvilku dříve interně, jen v jiné formě. Pro vlastní zaměstnance připojte pár detailů, jmen a zajímavostí, snažte se propojit zprávu s nimi a s jejich prací.

Pokud se zaměstnanec teprve z novin dozví, že firma získala patent na vlastní antikorozní nátěr, jak vypadají produktové novinky na další rok, případně že se bude prodávat jedna divize, je někde chyba.

Proto než rozešlete tiskovou zprávu, než začnete inzerovat, zamyslete se, co všechno o tom vědí vaši zaměstnanci.

Pokud už máte téma, které komunikujete externě, je to velké. A o takovém si zaslouží vaši lidé vědět jako první.

11. Nezapomeňte naslouchat!

Mluvte s lidmi o tom, o čem chtějí mluvit oni. Dbejte na obousměrnost komunikace. Vždy reagujte na jakýkoliv podnět, otázku k vám. Reagujte rychle.

Připravte pro zaměstnance rozličné kanály, kterými mohou komunikovat směrem k vám, a pak vždy, ale opravdu vždy na jejich podněty reagujte.

Je možné, že se na vás budou z počátku obracet (z vašeho pohledu) s naprostými nesmysly. Ale když vydržíte, mnohonásobně se vám to vrátí.

Zuzana Sittková

Zuzana Sittková

Jednatelka ve společnosti Younity Communication

Zuzana se téměř patnáct let pohybovala v oblasti řízení lidských zdrojů středně velkých a velkých výrobních společností. V posledních letech působila jako HR managerka ve strojírenské výrobě (Lloyd Coils Europe, s. r. o.), v automobilovém průmyslu (Faurecia Components, s. r. o.) a jako personální ředitelka ve sklářském průmyslu (Crystalex CZ, s. r. o.).